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三年炼成独角兽:一个新零售物种的诞生

发布时间:2017-11-11 20:17 所属栏目:此次摩纳哥在政府层面与支付宝合作 来源:接招(微信:itakethat) 作者:方浩 前两天见到每日
导读:△ 徐正丨每日优鲜创始人 来源:接招(微信:itakethat) 作者:方浩 前两天见到每日优鲜创始人徐正,和他聊了聊生鲜电商和新零售。我说每日优鲜马上要周年庆了,你们搞不搞大促?他摇摇头:「生鲜电商不适合搞大促,比如水果,根本不适合一箱一箱地买,买

三年炼成独角兽:一个新零售物种的诞生

△ 徐正丨每日优鲜创始人

来源:接招(微信:itakethat)

作者:方浩

前两天见到每日优鲜创始人徐正,和他聊了聊生鲜电商和新零售。我说每日优鲜马上要周年庆了,你们搞不搞大促?他摇摇头:「生鲜电商不适合搞大促,比如水果,根本不适合一箱一箱地买,买多了肯定浪费掉。」

但徐正说公司内部会有总结,核心就是可以聊聊每日优鲜的企业文化了。 2014 年年底,徐正和联想同事曾斌从微信群卖水果开始了每日优鲜的创业之旅。三年过去了,每日优鲜总计融资近 5 亿美金、MAU位居行业第一、并在一线城市实现整体规模化盈利。

「兄弟们一起走过了 10 多个季度, 1000 多个日日夜夜的努力,商业模式不断试错、调优,取得了一个阶段性的成果,我觉得这是一个很重要的时间点。」徐正说。

2015 年前后,是双创大潮风起云涌的时刻,也是生鲜电商最疯狂的时候,融资、烧钱、做GMV成了行业不二的生存法则。

徐正与曾斌都是高管出身、操盘过百亿美金规模的业务、做过农业投资、自己不缺钱、融资也很容易,最后却选择了微信群作为切入点,并且在最初的一年半时间里,只专心做好北京市场,从一个社区到一个城区,再到一个城市,小步慢跑、不断试错。当成批的友商因为跑得太快相继倒下的时候,已经把童子功打牢的每日优鲜迅速开始了大规模复制,以生鲜电商的名义占领了一个新零售的高地。

「沃尔玛刚出现的时候很多人看不懂,7- 11 被引进日本的时候,更是被当做笑话。我觉得新物种就是基因突变的物种凑在一起,大部分是怪胎,只有一个好物种。」

显然,徐正要把每日优鲜打造成一个好物种,而不是怪胎。每日优鲜走到今天这个体量,我觉得与徐正对常识的颠覆和坚守有极大关系。这个常识,既是创业的常识,也是生鲜电商的常识,更是新零售的常识。

先说对常识的颠覆。

首先,电商一定是满足主流人群的高频需求,而不是其它。从 2010 年前后开始,垂直电商大行其道,找一个细分领域,满足细分人群的某个品类需求,成为最主流的创业方式。

但从 2015 年开始,无论是已上市的公司,还是未上市的独角兽,几乎所有电商公司都要面临同一个问题:阿里(淘宝+天猫)和京东越做越大、流量越来越向这两个巨头聚集,搞得所有垂直电商异常难受。难受之处在于,它们要么是大众人群+低频需求,要么是细分人群+高频需求,面对两大巨头「大众人群+高频需求」的通吃模式,毫无招架之功。

在联想控股做投资的时候,徐正就一直在找「能够满足主流人群的主要购买方式」的电商模式,但一直没找到。直到 2014 年年底,徐正决定自己撸起袖子干,这也奠定了每日优鲜的「群众路线」:未来十年甚至二十年主要人群的主要购买方式,这个「主要人群」,也就是上面提到的 80 后、 90 后以及 00 后,「主要购买方式」简单来说就是「更方便吃到好吃的」。由此,徐正把每日优鲜的使命确立为:让每个人随时随地享受食物的美好。

这和徐正对基本商业逻辑的理解有关。他判断一个商业模式靠不靠谱,主要考虑两点:

1、任何一个商业模式跑下来,留存率决定了它是不是主要人群的购买方式。 100 个人来购买不重要,重要的是有多少人长期在你这里购买。「地球就这么多人,你想做上亿人的生意,如果留存率很低,那还要把 14 亿中国人全洗一遍?当时很多B2C模式长期留存率不到10%,我说你根本做不大。」

2、支撑高留存率的方式只有一个:品类足够高频。在徐正看来,很多B2C低频到令人发指,每个用户平均每年消费不到 10 次,这其实意味着你只是一个补充渠道。只有覆盖主流人群,并且成为他们的主要购买渠道,还能快速增长且盈利,在徐正看来才是值得All in的好生意。

月初,每日优鲜推出优享会员,而在此前,一个会员每年已经实现在每日优鲜上消费 60 次以上的频度。

其次,拒绝长尾理论。这个理论的现实基础,主要来自于亚马逊的成功。一本《圣经》放在上面一年没人买,圣诞节卖出去了, 30 多个点的毛利,减掉一年仓储资金成本6- 8 个点,能挣 20 多个点,只要再卖 100 本,就有利润空间,它是电商领域一个经典的经济模型。

「放到生鲜对不起,超过 7 天就烂成水了,还什么毛利,放一年长尾就没戏。一定要做周转快。周转快其实就要和你的精选一定要Make Sense,做长尾就没戏。」

以需求量很大的鸡蛋为例,每日优鲜只推三款: 2 块多的(一枚), 1 块多的,不到 1 块的。 2 块多的来自日本, 1 块多的一定是散养的,不到 1 块的是饲养的鸡蛋。「但是牛油果,只提供一款就够了,就找最好的那款。」徐正说,有一些A类品每日优鲜是三款,B类品是两款,C类品只有一款。拒绝长尾。

每日优鲜做的,其实就是Costco的全品类精选策略。「我们发现,精选商品这件事情,不仅提高了用户价值,还提高了产业效率,同时用户还省了钱。说白了,商业的公理就是做用户价值大于产业成本的事情,用户价值最大化,产业效率最大化,而这件事情如果兼得,绝对是黄金创新点。」

再次,当别人都在线上烧钱时,每日优鲜只做一件事:线下建前置仓。从 2015 年年初,到 2016 年上半年,可以说是生鲜电商行业融资最疯狂、烧钱最惨烈的一段时间。这一年半每日优鲜融了三轮资,但几乎所有的钱都投到了前置仓的建设当中。

前置仓有点像尖兵排,以社区或商圈为据点,把一些低成本的物业空间租赁下来,然后改造成具有 24 小时冷链功能的配送「热点」,最大限度地覆盖周边 3 公里以内的消费人群,实现下单 2 小时以内的极速达。

最近今日资本的创始合伙人徐新在一次演讲中提到:如果线上订单占到50%以上,选址就变得相对容易,因为这样的店也具备「仓」的功能。这句话道出了新零售的一个本质特征:仓的功能属性要大于店。

而每日优鲜在最初的一年半里,一直都在建仓:建多大、建到哪里、 10 个仓怎么管、 100 个仓怎么管……目前,每日优鲜已做到了用户在家下单,全品类生鲜商品90%订单已可 1 小时内送达。当同行都在为生鲜电商的GMV而烧钱的时候,每日优鲜做了新零售的童子功;当新零售风口起来的时候,每日优鲜的GMV也上来了。

不按常理出牌,就是按常识出牌。

接下来再说说徐正对常识的坚守。

首先,顺势而为。为什么在 2014 年创业做生鲜电商?有比每日优鲜成立早近十年的友商,也有在它后面锚定to VC模式的跟进者。前面有很多被拍到沙滩上的先烈,后面有很多无辜的炮灰。

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